En una era de consultores con formación de MBA, títulos de trabajo racionalistas como “Director de Estrategia” y la siempre popular “mirada fría y dura al negocio”, todavía hay un lugar para el veterano que entiende “cómo hacemos las cosas por aquí”. Alguien que ya ha recorrido ese camino, que lo ha visto, lo ha hecho y tiene la camiseta para demostrarlo.
¿Por qué a la alta dirección a menudo le resulta tan difícil implementar la estrategia y el cambio en sus propias organizaciones?
En un interesante artículo de la edición de julio de la Harvard Business Review, “Usando la persuasión para impulsar un cambio organizacional duradero”, Robert G. Cialdini y Steve Martin señalan que los líderes responsables de planificar y ejecutar programas de cambio a menudo obtienen un éxito desigual. Continúan proporcionando ejemplos de cómo la psicología del comportamiento puede utilizarse para apoyar la implementación de cambios a largo plazo entre una variedad de empleados, incluido el personal del servicio de salud.
Su discusión práctica y perspicaz me hizo volver a la pregunta: ¿por qué a la alta dirección a menudo le resulta tan difícil implementar la estrategia y el cambio en sus propias organizaciones? Un área interesante de investigación es cómo se crea frecuentemente la estrategia en las grandes organizaciones.
La idea del taller de estrategia puede ser familiar para muchos: la alta dirección se aleja del ruido y el ajetreo diario del trabajo, a menudo a un lugar verde y agradable, y pasa su tiempo trabajando en conjunto para desarrollar una estrategia clara y concisa para la organización. De esta manera, la formulación de la estrategia puede ser bastante racionalista en su creación; se crea mediante la aplicación de la razón. Es creada por individuos que se cree que tienen una visión particular, a menudo considerados la élite de la organización. Dicha estrategia es deliberada; establece lo que la organización pretende hacer en el futuro y quizás se establece para un período de tiempo específico, una estrategia de tres años o una “estrategia 2028”, y así sucesivamente.
De esta manera, la estrategia corporativa pertenece al Equipo de Liderazgo Senior y ellos toman las grandes decisiones estratégicas. ¿Por qué, entonces, a menudo resulta tan difícil de implementar?
La perspectiva conductista de Cialdini y Martin es interesante en el sentido de que, al menos en mi lectura de su artículo en HBR, podemos identificar una diferencia entre la manera racionalista en que se crea gran parte de la estrategia y la forma rutinaria, habitual y comunal en que el personal de primera línea entiende y realiza su trabajo.
Quizás más contemporáneo que la tradición conductista que abordan Cialdini y Martin es el concepto de “Práctica” como un elemento clave en cómo las personas llevan a cabo sus tareas diarias. Encontramos a Schatzki, por ejemplo, afirmando que “es a través de la acción y la interacción dentro de las prácticas que la mente, la racionalidad y el conocimiento se constituyen y la vida social se organiza, reproduce y transforma”.* Por supuesto, en el mundo de los negocios, un enfoque en las “Prácticas” dio lugar al movimiento de la Estrategia como Práctica (SAP).
No tengo interés aquí en profundizar en un debate filosófico técnico para definir “Prácticas” y, sin duda, si lo intentara, me equivocaría, aunque internet está ahí para descubrir definiciones de práctica en la teoría social contemporánea. No obstante, creo que los altos directivos tienen mucho que ganar al reconocer la comprensión habituada, comunal y a menudo tácita de cómo la gerencia media y el personal de primera línea comprenden su trabajo y cómo llegan a una concepción de la forma en que esos trabajos deben llevarse a cabo y los días de trabajo deben pasarse. Esto incluye a aquellos que típicamente se considerarían en roles profesionales y técnicos.
Sospecho que no soy el único que experimenta una especie de disonancia entre la manera racionalista, razonada y bastante estéril en que a menudo se crea la estrategia y la forma en que los empleados de una organización entienden lo que constituye “hacer su trabajo” y hacerlo bien. Tener en cuenta las prácticas del día a día y cómo funcionan los empleados al participar en la planificación estratégica puede ser difícil, pero podría proporcionar un plan de acción más realista y, en última instancia, implementable que un plan impulsado por un razonamiento desapegado.
¿Cuáles podrían ser entonces las implicaciones de participar en el tipo de consideraciones que estoy sugiriendo? Bueno, en primer lugar, durante la atmósfera enrarecida de las reuniones de creación de estrategias, podría haber espacio para un reconocimiento más consciente de la cultura y las prácticas de una organización y cómo estas impactan el producto final, ya sea en la manufactura o en los servicios.
En segundo lugar, podría impactar quién debe participar en esas reuniones de estrategia. Se podría argumentar la necesidad de reconocer los beneficios del “veterano” experimentado que ha estado en la organización durante años y lo ha visto y hecho todo. En un momento en que vemos una creciente creencia en el consultor altamente remunerado, que aporta una “perspectiva fresca” o una “mirada fría y dura”, o el igualmente distante “Director de Estrategia” sentado a nivel de alta dirección, comentando sobre lo que la empresa necesita hacer. Los beneficios de alguien con experiencia de primera línea en la propia empresa y en una variedad de áreas bien podrían aportar una dosis de realidad muy necesaria a los procedimientos y, además, ser la voz de aquellos que muy probablemente serán los que se espera que entreguen cualquier estrategia planificada.
* “Practice Turn in Social Theory”, Schatzki et al 2001
